Heropleven na crisis, begint met overleven tijdens die crisis

maandag 23 november 2020

Over vensters die sluiten en openen. Recovery & opportunity, twee zijden van dezelfde munt.

Crisissituaties worden vaak in een eenvoudige twee-op-twee matrix onderverdeeld. Kennen ze een snelle of een trage start? Hebben we een snelle of trage afsluiting. Alle ellende die de levensvatbaarheid van organisaties (in de biologie: systemen) bedreigd of aantast, worden daar in ondergebracht. In deze blog maken we geen onderscheid en belichten we wat ze allemaal gemeenschappelijk hebben. Hoe je er op voorbereiden en hoe kan je er uit leren, ook als ledenorganisatie.

Jeroen Brugge en Stijn Pieters zijn adviseurs crisisbeheer bij het adviesbureau PM • Risk Crisis Change dat training en consulting organiseert en beschikt over een stevige tak onderzoek en ontwikkeling.

Voorbereiding

Organisaties hebben in de context van zich voor te bereiden op crisismanagement vaak twee attitudes gemeen. Er is de geruststellende maar valse veronderstelling dat het ons niet zal overkomen en de attitude van ‘we lossen het probleem op als het zich stelt’ (vrij naar ex-premier van België wijlen Jean-Luc Dehaene).  Daarnaast heerst een meer populaire houding ten opzichte van voorbereiding. Het nadenken over risico’s, het maken van rampverhalen (what-if scenarios) en het uitschrijven van wie – in dat geval – wat moet doen op welke manier. Zo ontstaat vaak een vals gevoel van veiligheid en een foute ‘we zijn er klaar voor’ - attitude. Maak even de oefening voor jezelf, bedenk volgens onderstaande matrix een aantal rampscenario’s voor jouw organisatie en oordeel zelf: kan je voor alle vier de scenario’s terugvallen op een zelfde betrouwbaar proces, met de juiste competenties die snel beschikbaar zijn, met een kritieke massa aan human resources en is dit alles dan op een uniforme manier te coördineren?

Snelle Start Fast-Burning Crisis Long shadow crisis
Trage Start Cathartic Crisis Slow-burning crisis

Naast een goede voorbereiding op papier heeft een goed voorbereide organisatie eveneens een uniforme mindset, generieke processen, mensen met kennis, ervaring, vaardigheden en altijd werkende methoden en tools nodig. Enkel het nood- en evacuatieplan met de verplichte jaarlijkse oefening is in een razendsnel veranderende wereld niet langer voldoende.

Window of recovery

We weten ook uit ervaring dat 95% van de crisissituaties kunnen afgewend worden. Het overgrote deel van de gevallen die we behandelen zijn situaties die – indien niet snel gemanaged – in een crisis uitmonden maar dat vooralsnog niet zijn. We aanschouwen een crisis dan ook als een situatie waar de levensvatbaarheid van de hele organisatie aangetast wordt.  Een heuse crisis snijdt veel dieper dan een incident en bedreigt het voortbestaan van de organisatie, tast de bedrijfscontinuïteit aan. Kortom, crisissen zijn fundamenteel ontwrichtend.

Een heuse crisis bezweren is slechts 5% van het werk. Het overige is er snel bij zijn, de juiste beslissingen nemen en zorgen dat deze een succes kennen na uitvoering. Bij een nakende crisis is er echter geen ruimte voor trial and error, is er geen tijd voor uitschrijven van crisisdocumenten en crisisoefeningen. Op het moment van een reële crisis verandert de realiteit. Vandaar dat weinig organisaties écht voorbereid zijn op alle dreigende situaties.

Als de coronacrisis met zijn desastreuze impact ons alvast één ding geleerd heeft dan is het dat elke organisatie op elk moment geconfronteerd kan worden met een crisissituatie. Ook kunnen we vaststellen dat de ene organisatie die perfecte storm beter doorstaat dan de andere. Die organisaties lijken wel niet te beseffen dat er een pandemie in de maatschappij heerst! We hebben het dan niet over die 5% bedrijven die floreren door de consequenties van een sanitaire crisis en die profiteren van een lockdown, wel over alledaagse organisaties die sneller en accurater reageren dan je zou verwachten. In tijden van abnormaliteit en grote onzekerheid toch het hoofd koel houden en snel terugkeren naar ‘een volgende normaal’. Organisaties die de maturiteit en lenigheid hebben om in ‘business as usual’-tijden hun reden van bestaan, organisatiestructuren en werkvormen permanent kritisch te bevragen en bij te sturen, vinden snel een prominente plaats in hun sector of in de maatschappij. Wat deze organisaties gemeen hebben is dat ze doen, leren, aanpassen en doen. Deze cyclus herhaalt zich razendsnel. Deze cyclus is één van de meest fundamentele bouwstenen van crisisparaatheid.

Organisaties die pre- en post-crisis niet de intrinsieke bereidheid hebben om bij te leren en bij te sturen zullen het in onvermijdelijk toenemende mate moeilijker krijgen om de eigen levensvatbaarheid en relevantie te blijven garanderen. Iedereen wil zo snel mogelijk terug naar de comfort zone, dat is inherente met aan het menszijn verbonden. Het is dan ook tegen de natuur in om stil te staan, te leren en zich aan te passen. Maar organisaties zijn geen mensen, ze bestaan uit mensen. De leiders van die organisatie doen er dus erg goed aan om tegen hun menselijke natuur in even stil te staan (lees: een proces in te bouwen bovenop de reeds bestaande processen die overschouwt worden).

Check hier PM's snelle crisis scan


Window of opportunity: Crisisbeheersing is geen rocket science

 

Het is immens veel moeilijker, complexer, onvoorspelbaarder, vuiler en oncontroleerbaar. Elke organisatie wordt nu getrakteerd op een meticuleus voorbereidde crisis(oefening). Het zou jammer zijn om deze oefening niet te evalueren en de goede punten in de dagelijkse werking (en het crisisbeheer) te integreren en het vastpakken van de verbeterpunten op de agenda te zetten met een hoge prioriteit.  Laat deze unieke kans niet aan jou voorbijgaan.

Nu lijkt dat allemaal makkelijker gezegd dan gedaan natuurlijk en waar het individu nog best over de nodige capaciteiten blijkt te beschikken om zich aan te passen aan een gewijzigde culturele en/of organisatorische context, is dat voor organisaties als complexe mechanismen van samenspel en besluitvorming al heel wat moeilijker. Waar een permanente leerbereidheid fundamenteel is voor de individuele medewerker om optimaal te blijven functioneren, is dat zonder meer ook het geval voor de organisatie in haar totaliteit. Enkel organisatiebreed leren zal leiden tot organisatiebrede, en dus niet louter individuele, aanpassing en garanderen dat de veerkracht en slagkracht van de organisatie versterkt. Het spreekt voor zich dat dit geen eenmalig proces is maar een permanente inspanning en alertheid vraagt.

Het is enkel vanuit de bereidheid om als organisatie voortdurend te durven en willen bijleren dat echte verandering mogelijk is. Om te vermijden dat verandering bruusk en vaak ook pijnlijk moet doorgevoerd worden ten gevolge van een ontwrichtende gebeurtenis, is het des te belangrijker om tijdens en na elke crisis het proces van leren en aanpassen in gang te houden. Dat zorgt niet enkel voor het diep inbedden van een lerende cultuur op zich in de organisatie maar ook voor het feit dat verandering gradueel en dus ook minder ontwrichtend kan doorgevoerd worden. Het zorgt er ook voor dat medewerkers in een veilige omgeving kunnen functioneren waar fouten maken onderdeel is van een lerend proces en niet van een repressief beleid waarin elke vorm van initiatief en zin voor verantwoordelijkheid bij voorbaat wordt doodgeknepen.

Opleidingen en training PM 

Conclusie

We weten pas dat we met een grote gemene neushoorn te maken hebben als die stip aan de horizon ons plots snuivend en briesend recht in de ogen kijkt en neen, we kunnen niet vermijden dat dit vroeg of laat het geval zal zijn. Wat we wel kunnen als organisatie is onszelf permanent in vraag stellen, evalueren maar vooral ook leren uit ervaring, permanent bijsturen met de bedoeling om in de toekomst nog efficiënter bedreiging te kunnen detecteren en vooral passend en wendbaar te anticiperen. Niet op zoek gaan naar de schuldige maar dwars door de individuele rollen, verantwoordelijkheden en beslissingen kijken en telkens opnieuw werkwijzen, processen en organisatiecultuur op de dissectietafel durven leggen met de bedoeling om te begrijpen, te leren en bij te sturen.

Kort door de bocht, we moeten onze klassieke en vertrouwde manier van managen permanent in vraag durven stellen en bijsturen, want op het einde van de rit is crisismanagement niet meer of minder dan gewoon zeer goed management.

 

Wil je weten hoe weerbaar jouw organisatie is en hoe je die weerbaarheid kan versterken?  Contacteer Jeroen Brugge. Adviseur Non-profit bij PM • Risk Crisis Change| +32 456 14 36 11 | jeroen@pm.be

PM maakt organisaties weerbaarder door ze voor te bereiden op crisissituaties. We bieden consultancy, training, advies en ondersteuning in alle stadia van de crisistijdlijn: voor, tijdens en na.

« Terug